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塑造企业的执行力：先改思维还是先改行为？

要塑造企业的执行力，就要推动这个“轱辘”运转，也就是说，要以最快的速度让员工养成一种符合公司要求的一种行为习惯，这样执行文化才会逐渐形成，并最终显示出执行文化对执行力的推动。

通常说，“态度决定一切”，因此有的人认为应该从改变人们的思想入手，一旦改变了思维，态度端正了，要么像西点军人那样“没有任何借口”，要么像罗文那样坚韧持毅，不管是哪种，都是执行力的“标杆”。这种逻辑让不少人陷入误区，比如，用“兵”的理念管“秀才”，要在短时间内改变员工十几年甚至几十年在某种特定环境下形成的思维模式和方法，是很难想象的，常常会引起大家的不满和抵触，消极怠工等对抗行为，如果从根本上不能协调，也会引发恶性冲突，正是因为定式思维和社会惰性的存在，让这样的一种改变异常艰难，甚至几乎是不可能的。

但是如果从行为上，来改变员工的行为，相对而言，更容易些。比如，对于一个因为态度散漫做事偷工减料;或者对于沟通能力差，不能正确领会上司下达的任务;或者是在任务执行过程中加入自己认为是更高明的另类判断或决策，等等引起的执行偏差问题，我们可以通过贯彻一套标准化，结构化的流程，以及明确的规范和制度来控制和改变执行者的行为，执行者依照明确的规范养成习惯，虽然开始的时候，会觉得受到流程和规范的约束，有点不适应，但是很快可以克服，随着时间的推移，习惯会让员工觉得执行这些标准化动作是很自然的，很合乎常理的。

而此时，标准化的流程逐渐变成一种条件反射或者是潜意识行为的时候，流程、规范、和制度也就成为企业文化体系的一部分，如果企业能依着这种路径和方式，逐步推出更多的规范和流程，相信员工也不会觉得时时刻刻都有条条框框在约束自己。

在这种“温水煮青蛙”的境界中，员工的行为不知不觉的已经被大幅改变，当越来越多的制度和规范被员工接受，并遵守，那么也意味着，员工都有一致的行为模式，行为模式的统一与协调一致，形成大家共有的习惯，习惯的沉淀形成了一种大家认同的行为模式，也会成为员工日常交流探讨的焦点，其本身也就是企业群体的主导文化，这种文化反过来也会潜移默化地推动思维模式的改变，直至大家形成一致的价值观、认识观。而这个过程也就是“轱辘模型”内部产生相互作用的一个循环周期的全过程，同时需要重申的是：从动作到理念的改变不是一蹴而就的，而是循序渐进，周而复始的相互作用过程。

再回过头来看可口可乐，百氏，麦当劳等等这些企业，他们都有一个共同的特征，就是都有一套成熟而细致的操作流程与标准，而这一套规范也是经过很多次完善和创新之后才形成的。

先从约束和调整员工行为的工具入手，通过对行为的改变，并让他们形成习惯，而习惯是文化的基础或者也可以说是文化的实质，或者就是文化的表现形式，因为习惯就是意味着大家对这种思想已经形成认同和共识，文化的形成也就是企业管理理念的升级，此时，营销人员的思维方式也就已经被潜移默化地改变，一切显得顺其自然，最终水到渠成，防止了从理念入手，由于思维方式上的巨大差异，引起对新理念抵触的文化冲突，继而导致对行为的排斥的现象。

也就是说，推动执行文化轱辘模型的源动力——规范、制度、流程。

中层执行力

　　执行力在不同层级的经理和员工中的定位与要求是不同的。执行不是简单的事情，它贯穿于的所有岗位、所有层级，从最高层的CEO到最基层的普通员工，它是和战略一样神圣、重要的组织行为。

　　企业中层在企业内部起到承上启下的作用。承上，中层需要充分领悟企业整体战略、主管的策略思路等，并基于此对各项目标进行充分的延展、完善和细化，使部门中的每一个员工都能了解自己的目标和方向，让战略目标真正和每一个人关联，使执行体系具备可操作性：启下，中层需要利用管理技能，保障每一个执行细节落实到位，最终实现一个个的子目标。企业中层承上启下的特点，决定了他在执行体系里特有的地位。

　　任何中间环节如果不能增值或者分担压力，就都是多余的。一个组织的中层如果不能做到承上启下，企业的战略思维、重要信息无法延展到神经末梢——基层员工。

　　领悟力是企业中层重要的素质。领悟力来自于对事物本身的深邃理解。中层作为承上启下的环节，如果不能真正理解高层的战略思维，那么很多工作可能南辕北辙或者形似神不似。对中层经理来讲，做任何一件事以前，一定要先弄清楚是否与公司的战略目标一致，清楚地了解上司的准确思路，然后以此为目标来把握做事的方向。

　　大家可能想当然地会以为中层经理的领悟能力肯定没问题，但事实并非如此。因此，需要选拔有领悟力的中层干部，需要强调中层经理的领悟、思索，需要加强双向的交流与沟通。

　　中层执行的核心点是“管理”。执行，一定要选对人，选择具有一定管理能力的人很重要。通过中层经理的有效管理，通过“计划、组织、实施、控制、反馈、改善”等管理环节，最终实现组织的一个个目标。确保执行的有效实施，完善执行体系的细节等，这些都只有通过“管理”才能实现。

　　作为经理，既要“勤奋”，又要“懒惰”。该“勤奋”时“勤奋”，该“懒惰”时“懒惰”，在企业管理中这两种精神都是需要的。主管应“勤奋”于业务的拓展、创新性的工作，培训和指导下属，应“懒惰”于干下属分内的工作甚至是已经可操作的工作等。这里的“懒惰”指的是主管遇事不要事必躬亲，更不能越俎代庖，该谁干的事就让谁去干，把权力和责任一起交给下属，如果主管在下属工作范围内做得太勤快，那么下属就会有依赖感。经理绝对不能轻易帮着下属做事情，只能是指导下属做事情。经理只应履行自己的职责，而不应好心甚至是热衷于做下属的事情，否则，不仅自己本职的工作做不好，下属也失去了锻炼的机会和工作压力，意味着两层都失职了。

　　经理必须发动下属和自己一样忙，而不能只有自己忙得焦头烂额，这样的经理其实太浪费公司所配备的人力资源。经理必须要忙起来，不是经理显得游刃有余才是优秀的，一个企业要有紧张感，必须首先体现在企业经理层上。同时，必须让下属在其职责范围内也紧张起来，否则，经理忙而下属不忙，往往意味着该做的工作没有做或者是上级替下属干活。这是中层经理在管理上最容易犯的错误：下属不得力或者不上进，进度又不能拖，那就自己干了算了，一次两次可以，常此以往甚至形成惯性则需要反思了。企业用中层经理的待遇福利把你请来后，你去做下属的事，企业是赔本的，更重要的是中层自己该做的工作可能也没法做了或很难做好，这可能会给企业造成更大的损失。总之，或者把你的下属培训出来，或者找到更合适的人替换他，你不能总替你的下属做事。